Relator pela Lista M – Prof. Paulo Gil – 02-12-2024
Sobre a governança do IST
Saudações da Lista M,
O processo de governança do IST é uma questão muito importante para a Lista M, já que, quanto mais importante é a decisão, maiores as consequências e mais difícil a recuperação em caso de erro. As grandes decisões devem ser estudadas, debatidas, ponderadas e apoiadas por uma maioria alargada para que sejam bem-sucedidas. Evitar erros com consequências negativas significativas é frequentemente o mais importante para o sucesso de uma instituição.
Há muita evidência científica de que os processos de decisão são afectados por muitos factores. Por exemplo, pessoas cristalizadas no poder tendem a ver o mundo de modo enviesado, decisões por grupos homogéneos tendem a ser vítima de groupthink, pessoas altamente inteligentes e bem-sucedidas usam por vezes a sua inteligência para se convencerem de que têm razão, e tendem a pensar que a sua competência se generaliza a outras áreas, grupos com mais diversidade de pessoas e opiniões tendem a decidir melhor, mesmo que as opiniões minoritárias não prevaleçam.
O ponto que queremos enfatizar é que acreditamos que decisões muito importantes para a Escola devem ser objecto de um debate alargado e bem desenhado, e todos os docentes e investigadores devem ser chamados a participar no processo de decisão, devendo haver uma participação efectiva e uma avaliação suficiente das evidências. De algum modo todas as listas concorrentes reconhecem isto, por exemplo sugerindo a criação de um plenário de professores e investigadores, mas é desejável ir mais longe. Para além de debates alargados, pode-se recorrer nas decisões mais importantes a inquéritos ou a uma expressão da opinião de todos os docentes e investigadores, por exemplo, algo já realizado no passado, com avanço para alterações significativas apenas se houver uma larga maioria. Um processo de decisão mais alargado e participado levará a melhores decisões, como a sua prática noutros países demonstra.
Ao contrário do que alguns pretendem, a governança não se limita à letra da lei e aos estatutos, tal como, numa declaração infeliz de um antigo ministro, a ética republicana não se limita à lei. A governança da Escola, apesar de não violar os estatutos nem a lei, tem sido exercida de modomuito top-down, e isso pode e deve ser contrariado, por exemplo dando voz a um grupo alargado de pessoas e envolvendo-as nas decisões, em vez de enfatizado. Uma coisa é ter legitimidade legal ou estatutária, outra, muito diferente, é legitimidade política para decidir sobre assuntos com implicações altamente dispendiosas em esforço e prestígio da Escola, e muitas vezes irreversíveis. E quando os desafios são grandes, é fundamental que a maioria dos envolvidos acredite nas virtudes da mudança, ou esta terá uma maior probabilidade de falhar.
Um exemplo paradigmático de uma decisão importante que correu, em nossa opinião, mal, foi a implementação do novo modelo de ensino. Depois de um estudo inicial de uma comissão (bem) e de um debate alargado na escola (bem), tornou-se claro que o número de opções não era coerente e não foi debatido de modo coerente – levando inevitavelmente a uma grande divisão da escola e a um nim global –, e que o estudo, apesar de meritório, não era suficientemente abrangente e profundo. A reforma foi proposta como necessária para enfrentar o futuro, com claros pressupostos pré-definidos por demonstrar (mais opções é bom para a formação? Formação mais variada assegura a formação de Engenheiros de Projecto?), e não ficou claro quais as condições fronteira que a exigiam (como o requisito de um máximo de 4 UC simultâneas) ou se essas condições fronteira podiam ser mudadas.
No fim, apesar da recomendação escrita de que a reforma só devia avançar se houvesse condições para tal, ela avançou sem que as condições existissem, e com medidas extra pouco reflectidas e não debatidas alargadamente, como os Minors e o requisito de avaliação (des)contínua de pelo menos 50%, decidido pelos órgãos de gestão devidos, legalmente e legitimamente, mas não com legitimidade política após um debate alargado que correu mal. As propostas de se avançar com prudência em piloto ou só com os Mestrados, foram ignoradas.
Quatro anos depois, após um esforço enorme, certamente com impacto negativo nas outras actividades dos docentes, parece ser cada vez mais claro que não foi uma boa decisão. Há indícios claros de que o novo modelo de ensino trouxe mais trabalho de gestão aos docentes, gestão mais difícil de horários e mais stress para alunos e docentes, e uma aprendizagem de pior qualidade. Um esforço enorme, mas inglório e desmotivante que tem deixado marcas visíveis. Um erro evitável, pois os indícios existiam desde o início, tivesse o processo de decisão sido mais alargado.
Um dos pilares da Escola reconhecido internacionalmente é a qualidade da preparação dos seus alumni, que pode estar em causa com o novo modelo de ensino. Infelizmente, é frequente ser muito mais fácil errar, do que recuperar do erro. E a recuperação também vai custar caro em múltiplos aspectos da Missão da Escola.
Anunciam-se muitas outras decisões cruciais para a Escola: DAUA, regime fundacional, novos edifícios que, a concretizarem-se, terão um impacto profundo no modo como a Escola tenta cumprir a sua Missão. Acreditamos que a transparência nos processos das decisões importantes e a participação alargada nessas decisões contribuirão para que a Escola trace um melhor caminho para se tornar cada vez melhor na sua Missão
Se formos eleitos, lutaremos para que o Futuro da Escola esteja nas mãos de todos.
Saudações académicas,
Lista M
English version:
On IST governance
Greetings from Lista M,
The governance process at IST is a crucial matter for List M. The more significant a decision, the greater the consequences and the harder the recovery if a mistake is made. Major decisions should be carefully studied, debated, considered, and supported by a broad majority to ensure their success. Avoiding mistakes with significant negative consequences is often the key to the success of an Institution.
There is ample scientific evidence that decision-making processes are influenced by many factors. For example, individuals entrenched in power often view the world through a biased lens. Homogeneous groups are prone to groupthink. Highly intelligent and successful individuals sometimes use their intellect to convince themselves they are right and may overestimate their competence in other areas. On the other hand, diverse groups with varied perspectives tend to make better decisions, even if opinions from minorities do not prevail.
The point we want to emphasize is that we believe critical decisions for the School should be subject to broad and well-designed debate. All faculty and researchers should be invited to participate in the decision-making process, ensuring meaningful involvement and adequate evaluation of the evidence. While all competing lists seem to recognize this and unanimously propose the creation of a Senate, we believe it is possible to go further. Beyond wide-ranging debates, major decisions could involve for example surveys or expressions of opinion from all faculty and researchers, as has been done in the past, and advancing significant changes only if supported by a broad majority. Broader and more participatory decision-making processes lead to better decisions, as evidenced by practices in other countries.
Contrary to what some may suggest, governance is not limited to the letter of the law or the statutes, just as, in the unfortunate words of a former minister, republican ethics is not confined to the law. The top-down nature of governance defined by the statutes can be counterbalanced, for example, by giving voice to a larger group of people and involving them in decisions rather than emphasizing hierarchy. Legal or statutory legitimacy is one thing; political legitimacy to decide on matters with significant, often irreversible, implications in the required effort to go forward and the prestige of the School is quite another. When challenges are significant, it is essential that the majority of those involved believe in the merits of the change, or it is more likely to fail.
A paradigmatic example of an important decision that, in our opinion, went awry was the implementation of the new teaching model. Following an initial study by a committee (well-done) and a broad school-wide debate (also positive), it became clear that the number of options was incoherent and had not been debated comprehensively — leading to significant division within the School and a general lack of consensus. The study, while commendable, was not sufficiently broad or deep. The reform was proposed as necessary to face the future, with clear pre-defined assumptions that were yet to be demonstrated (e.g., are more options beneficial for education? Does more varied training ensure the preparation of Project Engineers?). It was unclear what boundary conditions demanded the reform (e.g., the requirement of a maximum of four concurrent course units) or whether these conditions could be changed.
Ultimately, despite a written recommendation that the reform should only proceed if conditions were met, it went forward without those conditions, accompanied by poorly considered and insufficiently debated measures such as the creation of the Minors and a minimum 50% (dis)continuous assessment requirement. These decisions were made by the appropriate governing bodies, legally and legitimately, but lacked political legitimacy following a flawed broad debate. Proposals to proceed cautiously, either as a pilot or only with Master’s programs, were ignored.
Four years later, after an enormous effort that undoubtedly impacted other faculty activities negatively, it seems increasingly clear that this was not a good decision. There is clear evidence that the new teaching model has led to increased administrative workload for faculty, more challenging schedule management, higher stress for both students and faculty, and lower-quality learning. This significant yet disheartening effort has left visible marks. It was an avoidable mistake since indications of these issues were present from the start, had the decision-making process been more inclusive.
One of the internationally recognized pillars of the School is the quality of its alumni’s preparation, which may be at risk with the new teaching model. Unfortunately, it is often much easier to make a mistake than to recover from it, and recovery will also come at a high cost across multiple aspects of the Mission of the School.
Many other crucial decisions for the School are on the horizon: DAUA, the possible change to a Foundational Regime, and new buildings, all of which, if realized, will profoundly impact how the School fulfills its Mission. We believe that transparency in the decision-making processes and broad participation in these decisions will help the School choose a better path to excel further in its Mission.
If elected, we will strive to ensure that the future of the School is in everyone’s hands.
With academic regards,
Lista M
